Consulenza Lean Six-Sigma, il grande inganno nel miglioramento delle prestazioni aziendali – parte 1

Oggi vi do delle informazioni da insider sulle dinamiche della consulenza Lean Six-Sigma e su come utilizzarla in un modo che sia veramente utile a raggiungere gli obiettivi aziendali.

Infatti ogni anno ho modo di vedere diverse aziende che hanno provato a implementare queste metodologie e ogni volta vedo reiterarsi sempre gli stessi comportamenti, spesso considerati come pratiche normali nelle aziende medio-grandi, che portano l’azienda a fare investimenti importanti senza ottenere i benefici che ci si attende.

In particolare mi riferisco all’investimento in consulenza aziendale, una voce che può valere fino al 5% del fatturato.

Chi si rivolge alle società di consulenza per il miglioramento delle prestazioni operative, lo fa con un obiettivo chiaro in mente, che è quello di far funzionare finalmente bene l’azienda, avere tutti i manager e i dipendenti concentrati sul raggiungimento di risultati migliori, tirare fuori il meglio dalle persone e sviluppare quell’aggressività positiva da utilizzare come arma per investire il mercato, come farebbe un carrarmato su una trincea.

Ma il miglioramento delle prestazioni, in particolare con il metodo Lean Six-Sigma, è un programma lungo, che dovrebbe essere parte della gestione aziendale e non un progetto fatto una volta ogni tanto per risolvere un problema specifico, ad esempio quando vediamo un concorrente che consegna il prodotto/servizio nella metà del tempo che ci impieghiamo noi.

Non è come cambiare un motore ad un’auto e da un giorno all’atro ne aumentiamo le prestazioni da 50km/h a 70 km/h. Si tratta di costruire un processo interno per dare all’azienda una spinta continua, che porta l’asticella dei risultati sempre più in alto, di una potenza operativa nelle mani dei dirigenti che possono poi guidarla per aumentare i margini e prendersi sempre più mercato.

LA FIGURA PIÙ IMPORTANTE QUANDO DEVI MIGLIORARE LE PRESTAZIONI DELLA TUA AZIENDA

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Quindi un ruolo chiave nello sviluppo di questa funzione in azienda è quella dei Project Leader, o Leader di Progetto. Infatti il successo o meno di tutta l’iniziativa dipende da questa figura, perché è la persona responsabile per

  • La conduzione dei workshop con il team di lavoro
  • Garantire che vengano creati e seguiti i piani d’azione
  • La supervisione dell’implementazione dei miglioramenti nell’area di lavoro

Il leader di Progetto è la figura che ha l’autorità di prendere le decisioni finali quando il gruppo di lavoro si blocca su una problematica. E nonstante abbia questa autorità, la persona che svolge questo ruolo dovrebbe anche avere le competenze necessarie per costruire consenso tra le persone coinvolte piuttosto che limitarsi a dare ordini.

Più nel dettaglio si occupa di

  • Condurre i workshop e le riunioni
  • Garantire che vengano generate e pubblicati I report di ogni riunione e ogni workshop
  • Gestire l’implementazione dei migliroamenti da apportare ai processi aziendali
  • Gestire il budget di progetto
  • Risolvere eventuali conflitti nel team di lavoro.

I CONSULENTI SI PRENDONO IL RUOLO PIÙ IMPORTANTE, FACENDOTI CREDERE DI FARTI UN FAVORE

Il consulente conosce bene queste dinamiche, quindi prende in mano tutte queste funzioni. Funzioni che generalmente un manager intermedio non è abituato a svolgere e che i dirigenti affidano quindi con naturalezza ad un professionista esterno all’azienda.

Immagine correlata È un grande sollievo avere il consulente che prende in carico tutte quelle operazioni che assorbono tanto tempo come comporre il team di lavoro, spiegare a tutte le persone coinvolte perché è importante portare i miglioramenti in azienda, tenere sotto controllo l’avanzamento dei lavori, risolvere i problemi che i tuoi manager non sanno risolvere, creare i report e i business case da mostrare in CDA o in altre presentazioni aziendali… insomma è un angelo! Un angelo che però diventa la figura di riferimento del tuo team di lavoro interno.

Quello su cui voglio portare l’attenzione è che se il consulente svolge queste funzioni, quando termina il suo contratto chi continuerà a farlo?

Il consulente che fa da Project Leader va bene se il progetto riguarda un evento occasionale, ad esempio l’implementazione di cambi normativi nelle banche, l’impostazione delle scelte strategiche per i prossimi 5 anni o qualsiasi altro progetto che non è continuativo. Infatti, dopo che il consulente ha finito il suo lavoro, quell’attività finisce.

Se invece devi implementare un sistema di miglioramento su base continua, come nel caso del Lean Six-Sigma (o solo Lean o solo Six-Sigma), mettere l’iniziativa nelle mani dei consulenti è il modo in cui puoi farti più male.

Infatti questa pratica abitua i tuoi manager a essere “gestiti” e a fargli pensare che il miglioramento delle performance è un lavoro di altri, dei consulenti, del top management. Troveranno infiniti modi per non fare nessun progresso, se non direttamente guidati da quello che considerano il responsabile dei miglioramenti aziendale.

Ed è così che, se serve una modifica ad un file di Excel, chiederanno che sia il responsabile ad occuparsene, perché non è lavoro loro. Ti diranno che far rispettare i nuovi modi di lavorare non è compito loro, perché data la situazione attuale per loro è impossibile cambiare, oppure faranno passare mesi per comprare un semplice attrezzo (per esempio un trapano di dimensioni più grandi per le linee produttive).

E i consulenti lo sanno molto bene, infatti il loro Business Model è basato proprio su questa debolezza della tua azienda

Il business model della consulenza tradizionale punta a tenere sempre un piede dentro l’azienda. Il consulente è pagato in base al fatturato aggiuntivo che riesce a portare a casa dal singolo cliente. Il sogno di ogni consulente o società di consulenza è di avere un piccolo numero di aziende da “supportare” il più a lungo possibile, magari a vita.

È comodo: non devono trovarsi altri clienti, non c’è nessuno che riesca a metterli in discussione e alla fine non sono mai gli ultimi responsabili per il risultato aziendale.

Quindi la loro preoccupazione primaria non è di farti risolvere un problema in maniera definitiva o di renderti autonomo nella futura risoluzione di problematiche. Perché le devono risolvere loro, ma a quale prezzo…

Per questo potresti avere all’interno dell’azienda un consulente per il miglioramento dei processi da diversi anni, senza ancora essere diventato un’azienda modello nel settore come lo è stato la Toyota negli anni 80. Condizione che per un dirigente eccellente non po’ essere considerata accettabile.

Il consulente infatti pensa per tipo di prodotto da vendere e tipo di progetto da eseguire. Per te invece è più utile pensare a quali sono le tue sfide strategiche, dove devi migliorare drasticamente per colpire duro nel mercato, come costruire un processo interno per arrivarci e come sviluppare le competenze dei tuoi collaboratori.

Non esiste che si fa il Lean negli uffici, il Lean nelle vendite, il Lean Six-Sigma per problemi specifici…. Queste sono tutte iniziative scollegate pensate per avere più prodotti da vendere al cliente finale.

Le aziende come la Toyota anche si sono fatte aiutare all’inizio da consulenti americani, ma hanno subito internalizzato le competenze e il processo di miglioramento. Nella tabella qui in basso sono rappresentati i risultati che è riuscita a raggiungere la Toyota e che le hanno permesso di diventare il maggior produttore di auto al mondo:

Costo medio di produzione di un’automobile USA Giappone
1952 $1,500 $2,950
1959 $1,900 $2,100
1961 $1,850 $1,750
1964 $1,900 $1,400
1970 $2,215 $1,210

Nel giro di 10 anni, un’aziendina che produceva 60.000 auto l’anno è stata in grado di abbassare il proprio costo di produzione al di sotto dei concorrenti che ne producevano più di 3.000.000 l’anno. E ha continuato a farlo nel tempo. Lo hanno fatto internamente, andando a sviluppare le competenze dei manager aziendali.

Ora, se nella tua azienda avete messo su un programma di miglioramento già da qualche anno e non ancora avete avuto nessuna svolta significativa, è il caso che ci facciamo delle domande.

È veramente ingiusto che una persona con una preparazione superiore come te deva accontentarsi di risultati mediocri, nella media, quando potresti portare il livello nel tuo settore ad un livello completamente nuovo e far crescere la tua azienda.

Capisco bene che, con tutto il marketing che è stato fatto sul tema Lean Six-Sigma risulti normale pensarla nel modo tipico: molti libri di autori primari anche parlano di quanto sia importante sviluppare le competenze dei collaboratori, senza risparmiarsi di comunicare quanto sia difficile farlo e di quanto tempo bisogna investire per questo scopo.

E tanti consulenti ci marciano sopra a materiali del genere, quindi ti dicono che per cominciare a vedere i risultati servono diversi anni di esposizione a progetti/formazione. Peccato che chi scrive questi libri sia a sua volta un consulente.

MA QUINDI COSA TI CONVIENE FARE? LASCIAR PERDERE E PROVARE CON ALTRO? OPPURE FARE DA SOLO SENZA SUPPORTO DEI CONSULENTI?

Se il tuo obiettivo è ottenere un vantaggio competitivo significativo, vedere davvero la tua azienda trasformata, con team interni affiatati che possono realmente fungere da braccio armato per l’implementazione di una strategia aziendale ambiziosa, devi necessariamente costruirti un sistema di miglioramento delle prestazioni, integrando anche i principi e gli strumenti del Lean Six-Sigma.

Hai bisogno necessariamente di un aiuto esterno per farlo?

No, non è strettamente necessario. Il punto è in quanto tempo vuoi arrivarci. Da solo dovresti trovare il tempo di leggerti una trentina di libri, fare qualche corso, capire come applicare i concetti generici al tuo caso specifico e procedere per prova ed errore su ogni singolo aspetto dell’implementazione.

E in un mercato il vantaggio competitivo se lo crea chi implementa per primo la logiche Lean Six-Sigma, proprio perché non è un semplice progetto, ma diventa una modalità di miglioramento integrata nella gestione aziendale.

SI MA NON VOGLIO RINCORRERE I CONCORRENTI E STO LAVORANDO DAVVERO PER DIVENTARE IL MODELLO DI RIFERIMENTO NEL MIO MERCATO

Allora, invece di cadere nell’invitante trappola di chi ti propone una soluzione chiavi in mano, sarebbe utile farti affiancare da un tipo di figura che può rendere autonomo e continuo il miglioramento nella tua azienda.

L’approccio che dovresti seguire deve andare sempre e costantemente nella direzione di trasferire tutte le competenze necessarie alle figure interne della tua azienda, portando avanti contestualmente dei progetti di miglioramento che producono anche risultati nel breve periodo.

Evita tutte quelle diciture markettare o quei corsi focalizzati su progetti specifici, sono il metodo con cui le società di consulenza aumentano il loro fatturato e che non faranno per te una grande differenza.

Devi invece optare per una soluzione che sia quella definitiva, devi cercare qualcuno che sia in grado di capire velocemente il tuo business e le sue dinamiche di funzionamento, che sia in grado di spacchettare il tuo business per tipo di attività e integrare a pieno la direzione dei miglioramenti operativi con la tua strategia aziendale.

E ancora più importante, che abbia un metodo provato per trasferire le competenze necessarie per migliorare le performance ai tuoi manager, che dovranno essere le figure centrali per qualsiasi progetto, i pilastri su cui potrai fare affidamento per raggiungere velocemente i tuoi obiettivi aziendali.

 

Buon lavoro,

Alessandro Piccolo

Ogni organizzazione, compresa la tua, deve cominciare da qualche parte – e non c’è miglior giorno di oggi per iniziare.

 

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