Come i tuoi concorrenti possono facilmente prendersi le tue quote di mercato se la tua tecnologia di apprendimento è ancora simile a quella del business dei trasporti degli anni ’80…

Negli anni 80 guidare un camion non era come oggi, infatti non era inusuale che i camionisti guadagnassero quasi come dei dirigenti aziendali.
Il titolare era generalmente un avventuriero che, quando necessario, si prendeva 2 o 3 settimane per “esplorare” una nuova rotta. Se prendiamo l’Italia come riferimento, un esempio poteva essere come arrivare dal centro logistico di Frosinone fino ad un paesino di provincia in Romania.

Il compito dell’imprenditore era di trovare una strada tramite cui i camion potessero arrivare a destinazione, evitando sterrati, strade ripide o altre situazioni che avrebbero rallentato o impedito il passaggio dei camion. Quindi, nel tempo che aveva a disposizione (circa 2 o 3 settimane), l’imprenditore doveva cercare una strada che aprisse un nuovo mercato.

Ovviamente non esistevano i navigatori e, passata l’Italia, le indicazioni stradali erano scarse o non facilmente disponibili. Quindi l’imprenditore era costretto a “scommettere” su una strada piuttosto che un’altra, sperando di non ritrovarsi in strade dissestate di campagna o in strade chiuse o che non portavano a nulla.
Non sempre esisteva una strada percorribile con i camion in dotazione, ma se c’era doveva trovarla entro il periodo che aveva a disposizione, altrimenti sarebbe stata una spedizione sprecata.

Allo stesso modo, nelle nostre aziende abbiamo continuamente la pressione della concorrenza e dobbiamo sviluppare nuovi prodotti ad intervalli regolari. Per le aziende automobilistiche questo periodo può arrivare ad 8 anni, per le macchine industriali bisogna portare qualcosa di nuovo alla fiera annuale del settore, per le aziende di design va sviluppata una collezione ogni due anni.

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Lo strumento di controllo, che Jeff Bezos di Amazon conosce bene, per aumentare la produttività del 15%, capire chi davvero lavora bene in azienda e tenere alta l’attenzione sulle performance – e come applicarlo nella tua azienda.

In questo periodo natalizio è stato sollevato un gran polverone su Amazon, una delle aziende che prova continuamente a migliorare le proprie prestazioni operative e di cui possiamo emulare qualche pratica all’interno delle nostre aziende.

In particolare, c’è stata una grande discussione sulla modalità con cui Amazon valuta i propri magazzinieri, che ha rappresentato uno dei motivi che hanno portato alle agitazioni sindacali di novembre e dicembre. Anche se questo episodio si riferisce solo ai magazzinieri, lo strumento operativo che vedremo in questo articolo è applicabile a qualsiasi mansione, da quella del manager, a quella dell’ingegnere, a quella del calzolaio.

Come si vede dai commenti online, tra i dipendenti dell’azienda ci sono delle opinioni molto discordanti sulla metodologia di valutazione adoperata.

Alcuni sono favorevoli, perché chi lavora meglio viene premiato, gli straordinari sono solo su base volontaria e tutto sommato lo stipendio è competitivo per il tipo di lavoro da svolgere.
Altri si lamentano della meccanizzazione del lavoro e sostengono che i ritmi sono frenetici, difficilmente mantenibili nel tempo. Quindi scelgono la via della rappresentanza sindacale e della lotta di classe per spuntare condizioni più favorevoli.

LA PRATICA CHE USA AMAZON PER AUMENTARE LA PRODUTTIVITÀ DEI PROPRI DIPENDENTI

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Consulenza Lean Six-Sigma, il grande inganno nel miglioramento delle prestazioni aziendali – parte 1

Oggi vi do delle informazioni da insider sulle dinamiche della consulenza Lean Six-Sigma e su come utilizzarla in un modo che sia veramente utile a raggiungere gli obiettivi aziendali.

Infatti ogni anno ho modo di vedere diverse aziende che hanno provato a implementare queste metodologie e ogni volta vedo reiterarsi sempre gli stessi comportamenti, spesso considerati come pratiche normali nelle aziende medio-grandi, che portano l’azienda a fare investimenti importanti senza ottenere i benefici che ci si attende.

In particolare mi riferisco all’investimento in consulenza aziendale, una voce che può valere fino al 5% del fatturato.

Chi si rivolge alle società di consulenza per il miglioramento delle prestazioni operative, lo fa con un obiettivo chiaro in mente, che è quello di far funzionare finalmente bene l’azienda, avere tutti i manager e i dipendenti concentrati sul raggiungimento di risultati migliori, tirare fuori il meglio dalle persone e sviluppare quell’aggressività positiva da utilizzare come arma per investire il mercato, come farebbe un carrarmato su una trincea.

Ma il miglioramento delle prestazioni, in particolare con il metodo Lean Six-Sigma, è un programma lungo, che dovrebbe essere parte della gestione aziendale e non un progetto fatto una volta ogni tanto per risolvere un problema specifico, ad esempio quando vediamo un concorrente che consegna il prodotto/servizio nella metà del tempo che ci impieghiamo noi.

Non è come cambiare un motore ad un’auto e da un giorno all’atro ne aumentiamo le prestazioni da 50km/h a 70 km/h. Si tratta di costruire un processo interno per dare all’azienda una spinta continua, che porta l’asticella dei risultati sempre più in alto, di una potenza operativa nelle mani dei dirigenti che possono poi guidarla per aumentare i margini e prendersi sempre più mercato.

LA FIGURA PIÙ IMPORTANTE QUANDO DEVI MIGLIORARE LE PRESTAZIONI DELLA TUA AZIENDA

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5 STEP per rendere sostituibile ogni persona in azienda e avere il controllo sui cambiamenti

 

Vuoi introdurre dei cambiamenti nella tua azienda ma un manager o un collaboratore chiave non dà il supporto necessario, impedendoti di apportare le modifiche necessarie per raggiungere in tempo gli obiettivi di crescita del business?

 

 

COME RENDERE SOSTITUIBILE OGNI PERSONA IN AZIENDA, AVERE TUTTE LE ATTIVITA’ SOTTO CONTROLLO E INTRODURRE CAMBIAMENTI SU BASE SETTIMANALE – SENZA PERDERE TEMPO A DOVER CONVINCERE TUTTI OGNI VOLTA

Che fastidio.

Io sono il leader dell’azienda, faccio le notti per eccedere gli obiettivi aziendali e nonostante questo continuo ad avere persone chiave in azienda che mi mettono i bastoni tra le ruote, facendomi perdere tempo prezioso in azioni di “convincimento” piuttosto che a implementare cambiamenti che possono farmi raggiungere i risultati velocemente.

Una frustrazione che ho scoperto di condividere con:

  • Dirigenti appena insediati in una nuova azienda
  • Dirigenti che vogliono dare una svolta all’azienda
  • Dirigenti che si trovano in una situazione di stallo o calo vendite

E che almeno una volta abbiamo provato sia io che tu che stai leggendo ora questo articolo.

Trovo assurdo che i miei collaboratori, nonostante siano ben retribuiti, si arroghino il diritto di bloccare un cambiamento aziendale che ha l’unico obiettivo di far fare più profitti all’azienda e a chi ci lavora dentro, senza dover licenziare nessuno.

Dal momento che sono uno specialista del miglioramento delle prestazioni aziendali, sono un forte promotore di cambiamenti veloci dei processi e ho dovuto provare questo senso di frustrazione in più occasioni sia nella mia ancor breve carriera dirigenziale, sia nelle attività di mia proprietà che in quelle delle aziende che ho assistito.

Ed è proprio per questo che, con l’esperienza fatta fin ora, ho sviluppato un protocollo per uscire quanto prima da queste situazioni, quando si presentano, perché è inaccettabile che anche una singola persona si possa concedere il diritto ingiustificato di ritardare, bloccare o anche solo influenzare negativamente un’importante iniziativa aziendale.

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La strategia operativa vecchia di 10.000 anni che sta facendo crescere a doppia cifra le aziende in tempo di crisi.

Oggi devo parlare di una strategia operativa fondamentale per ogni dirigente che vuole far crescere la propria azienda. Le radici di questa strategia sono da ritrovare nel più importante punto di svolta nell’ evoluzione dell’uomo: il passaggio dal Paleolitico al Neolitico.

Sicuramente conosci già il mero fatto storico, ma in questo articolo lo esamineremo da una prospettiva diversa che sono sicuro troverai molto interessante.

Proviamo a pensare alla giornata tipo dell’uomo del Paleolitico: lo stile di vita era quello nomade e gli uomini non avevano una dimora fissa, perché non sapevano mai quanto a lungo sarebbero rimasti in un determinato luogo.

Ogni giorno ci si alzava la mattina e si andava in giro per le boscaglie, sperando di trovare frutti, bacche e magari anche qualche animale selvatico da mangiare a cena.

L’uomo percorreva lunghe distanze per assicurarsi il pasto della giornata. Così passava il tempo: mangia un frutto qui, due bacche di la, rincorri un coniglio per ore e alla fine, quando comincia a tramontare il sole, tutti a casa fisicamente provati.

Quindi, per le contingenze del momento, l’attenzione era focalizzata solo su una cosa, quella più urgente:

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Le 3 linee guida (quasi) mai utilizzate per portare miglioramenti continui in azienda, senza resistenza al cambiamento

Se sei un dirigente azientale, suppongo sia normale che, durante la tua carriera, sia arrivato un certo punto in cui ti sei scontrato con i problemi tipici legati all’introduzione di un progetto per aumentare la competitività aziendale.  

Di norma, queste iniziative sono lente e non si sa mai se riuisciranno a portare i risultati previsti.

In particolare, se non stai utilizzando un sistema rapido per l’introduzione dei miglioramenti, hai lo svantaggio tattico di dover spendere troppo tempo e risorse nel portare a termine i progetti chiave per i seguenti motivi:

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