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Come i tuoi concorrenti possono facilmente prendersi le tue quote di mercato se la tua tecnologia di apprendimento è ancora simile a quella del business dei trasporti degli anni ’80…

Negli anni 80 guidare un camion non era come oggi, infatti non era inusuale che i camionisti guadagnassero quasi come dei dirigenti aziendali.
Il titolare era generalmente un avventuriero che, quando necessario, si prendeva 2 o 3 settimane per “esplorare” una nuova rotta. Se prendiamo l’Italia come riferimento, un esempio poteva essere come arrivare dal centro logistico di Frosinone fino ad un paesino di provincia in Romania.

Il compito dell’imprenditore era di trovare una strada tramite cui i camion potessero arrivare a destinazione, evitando sterrati, strade ripide o altre situazioni che avrebbero rallentato o impedito il passaggio dei camion. Quindi, nel tempo che aveva a disposizione (circa 2 o 3 settimane), l’imprenditore doveva cercare una strada che aprisse un nuovo mercato.

Ovviamente non esistevano i navigatori e, passata l’Italia, le indicazioni stradali erano scarse o non facilmente disponibili. Quindi l’imprenditore era costretto a “scommettere” su una strada piuttosto che un’altra, sperando di non ritrovarsi in strade dissestate di campagna o in strade chiuse o che non portavano a nulla.
Non sempre esisteva una strada percorribile con i camion in dotazione, ma se c’era doveva trovarla entro il periodo che aveva a disposizione, altrimenti sarebbe stata una spedizione sprecata.

Allo stesso modo, nelle nostre aziende abbiamo continuamente la pressione della concorrenza e dobbiamo sviluppare nuovi prodotti ad intervalli regolari. Per le aziende automobilistiche questo periodo può arrivare ad 8 anni, per le macchine industriali bisogna portare qualcosa di nuovo alla fiera annuale del settore, per le aziende di design va sviluppata una collezione ogni due anni.

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Lo strumento di controllo, che Jeff Bezos di Amazon conosce bene, per aumentare la produttività del 15%, capire chi davvero lavora bene in azienda e tenere alta l’attenzione sulle performance – e come applicarlo nella tua azienda.

In questo periodo natalizio è stato sollevato un gran polverone su Amazon, una delle aziende che prova continuamente a migliorare le proprie prestazioni operative e di cui possiamo emulare qualche pratica all’interno delle nostre aziende.

In particolare, c’è stata una grande discussione sulla modalità con cui Amazon valuta i propri magazzinieri, che ha rappresentato uno dei motivi che hanno portato alle agitazioni sindacali di novembre e dicembre. Anche se questo episodio si riferisce solo ai magazzinieri, lo strumento operativo che vedremo in questo articolo è applicabile a qualsiasi mansione, da quella del manager, a quella dell’ingegnere, a quella del calzolaio.

Come si vede dai commenti online, tra i dipendenti dell’azienda ci sono delle opinioni molto discordanti sulla metodologia di valutazione adoperata.

Alcuni sono favorevoli, perché chi lavora meglio viene premiato, gli straordinari sono solo su base volontaria e tutto sommato lo stipendio è competitivo per il tipo di lavoro da svolgere.
Altri si lamentano della meccanizzazione del lavoro e sostengono che i ritmi sono frenetici, difficilmente mantenibili nel tempo. Quindi scelgono la via della rappresentanza sindacale e della lotta di classe per spuntare condizioni più favorevoli.

LA PRATICA CHE USA AMAZON PER AUMENTARE LA PRODUTTIVITÀ DEI PROPRI DIPENDENTI

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Consulenza Lean Six-Sigma, il grande inganno nel miglioramento delle prestazioni aziendali – parte 1

Oggi vi do delle informazioni da insider sulle dinamiche della consulenza Lean Six-Sigma e su come utilizzarla in un modo che sia veramente utile a raggiungere gli obiettivi aziendali.

Infatti ogni anno ho modo di vedere diverse aziende che hanno provato a implementare queste metodologie e ogni volta vedo reiterarsi sempre gli stessi comportamenti, spesso considerati come pratiche normali nelle aziende medio-grandi, che portano l’azienda a fare investimenti importanti senza ottenere i benefici che ci si attende.

In particolare mi riferisco all’investimento in consulenza aziendale, una voce che può valere fino al 5% del fatturato.

Chi si rivolge alle società di consulenza per il miglioramento delle prestazioni operative, lo fa con un obiettivo chiaro in mente, che è quello di far funzionare finalmente bene l’azienda, avere tutti i manager e i dipendenti concentrati sul raggiungimento di risultati migliori, tirare fuori il meglio dalle persone e sviluppare quell’aggressività positiva da utilizzare come arma per investire il mercato, come farebbe un carrarmato su una trincea.

Ma il miglioramento delle prestazioni, in particolare con il metodo Lean Six-Sigma, è un programma lungo, che dovrebbe essere parte della gestione aziendale e non un progetto fatto una volta ogni tanto per risolvere un problema specifico, ad esempio quando vediamo un concorrente che consegna il prodotto/servizio nella metà del tempo che ci impieghiamo noi.

Non è come cambiare un motore ad un’auto e da un giorno all’atro ne aumentiamo le prestazioni da 50km/h a 70 km/h. Si tratta di costruire un processo interno per dare all’azienda una spinta continua, che porta l’asticella dei risultati sempre più in alto, di una potenza operativa nelle mani dei dirigenti che possono poi guidarla per aumentare i margini e prendersi sempre più mercato.

LA FIGURA PIÙ IMPORTANTE QUANDO DEVI MIGLIORARE LE PRESTAZIONI DELLA TUA AZIENDA

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5 STEP per rendere sostituibile ogni persona in azienda e avere il controllo sui cambiamenti

 

Vuoi introdurre dei cambiamenti nella tua azienda ma un manager o un collaboratore chiave non dà il supporto necessario, impedendoti di apportare le modifiche necessarie per raggiungere in tempo gli obiettivi di crescita del business?

 

 

COME RENDERE SOSTITUIBILE OGNI PERSONA IN AZIENDA, AVERE TUTTE LE ATTIVITA’ SOTTO CONTROLLO E INTRODURRE CAMBIAMENTI SU BASE SETTIMANALE – SENZA PERDERE TEMPO A DOVER CONVINCERE TUTTI OGNI VOLTA

Che fastidio.

Io sono il leader dell’azienda, faccio le notti per eccedere gli obiettivi aziendali e nonostante questo continuo ad avere persone chiave in azienda che mi mettono i bastoni tra le ruote, facendomi perdere tempo prezioso in azioni di “convincimento” piuttosto che a implementare cambiamenti che possono farmi raggiungere i risultati velocemente.

Una frustrazione che ho scoperto di condividere con:

  • Dirigenti appena insediati in una nuova azienda
  • Dirigenti che vogliono dare una svolta all’azienda
  • Dirigenti che si trovano in una situazione di stallo o calo vendite

E che almeno una volta abbiamo provato sia io che tu che stai leggendo ora questo articolo.

Trovo assurdo che i miei collaboratori, nonostante siano ben retribuiti, si arroghino il diritto di bloccare un cambiamento aziendale che ha l’unico obiettivo di far fare più profitti all’azienda e a chi ci lavora dentro, senza dover licenziare nessuno.

Dal momento che sono uno specialista del miglioramento delle prestazioni aziendali, sono un forte promotore di cambiamenti veloci dei processi e ho dovuto provare questo senso di frustrazione in più occasioni sia nella mia ancor breve carriera dirigenziale, sia nelle attività di mia proprietà che in quelle delle aziende che ho assistito.

Ed è proprio per questo che, con l’esperienza fatta fin ora, ho sviluppato un protocollo per uscire quanto prima da queste situazioni, quando si presentano, perché è inaccettabile che anche una singola persona si possa concedere il diritto ingiustificato di ritardare, bloccare o anche solo influenzare negativamente un’importante iniziativa aziendale.

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Alessandro Piccolo – Chi sono

Alessandro Piccolo

Esperto in miglioramento delle prestazioni operative aziendali.

 

Sono sempre stato molto sensibile ai temi organizzativi e di miglioramento delle prestazioni. Ho cominciato ad approfondire nello specifico il miglioramento delle prestazioni operative aziendali durante uno dei corsi di laurea triennale, con il Prof. Arnaldo Camuffo.

Ho un forte background economico, ho studiato gestione aziendale alla triennale a Milano (Università Bocconi) e gestione delle imprese internazionali in specialistica, un anno a Milano (Università Bocconi) e un anno in Cina a Shanghai (Fudan University).
Alla mia formazione accademica ho affiancato una formazione approfondita in analisi e miglioramento delle prestazioni operative, infatti sono ad oggi il più giovane al mondo ad aver ottenuto la certificazione di Lean Practitioner, una metodologia per il miglioramento delle prestazioni utilizzata nella Toyota.

La prima esperienza pratica in miglioramento delle prestazioni aziendali è stata un battesimo di fuoco. Ero in Cina dopo il primo anno di specialistica, rimasi lì per i 3 mesi di pausa tra un anno accademico e l’altro e decisi di provare a fare un progetto di miglioramento in una piccola fabbrica italiana di manichini a Shangai.

Nella fabbrica gli unici a parlavano l’italiano e l’inglese eravamo io, il proprietario e il direttore di produzione.

Nonostante fosse la prima volta che entravo in uno stabilimento produttivo, con la semplice (ma non facile) applicazione di un metodo per il miglioramento delle prestazioni, siamo riusciti a progettare un sistema produttivo modificato, senza aumentare l’investimento di capitali, che avrebbe permesso di ridurre il capitale circolante di circa 80.000€ e di risparmiarne altri 10.000 € al mese perché si poteva concentrare la produzione in 2 stabilimenti invece dei 3 che utilizzavano.

Quindi se uno studente, senza esperienza pratica, senza poter chiedere informazioni ai dipendenti perché non parlavano la lingua, solo seguendo un metodo strutturato è stato in grado di progettare un sistema del genere in 2 mesi, mi sono chiesto quali potevano essere le possibilità di miglioramento avendo a disposizione degli esperti in materia e un’intera azienda focalizzata su questo obiettivo.

Così ho continuato ad approfondire la materia durante l’ultimo anno di studi, in cui ho fatto un progetto da McDonald’s per risolvere dei problemi di prestazioni in uno dei ristoranti a Milano. E anche lì, uno studente, questa volta con un minimo di esperienza, seguendo un metodo strutturato è riuscito a trovare delle soluzioni realizzabili per migliorare le prestazioni delle cucine di McDonalds, l’azienda che fa della sua efficienza uno sei suoi vantaggi competitivi.

Questa è stata un’ulteriore conferma che il metodo utilizzato funzionava e subito dopo la laurea ho iniziato a lavorare direttamente come consulente aziendale in diversi settori.

Il lavoro era molto motivante e dinamico, eravamo noi a metterci la maglia da Superman per risolvere i problemi dei clienti. Il problema era che, nel momento in cui mettevamo un piede fuori dalla porta, i miglioramenti aziendali si bloccavano, perché eravamo noi ad avere le competenze necessarie per portare avanti i progetti.

Quando ho cominciato a lavorare, il mio obiettivo era di supportare le organizzazioni a diventare i top performer nel proprio settore, non di fare dei progetti isolati di miglioramento in un’area aziendale piuttosto che in un’altra.

Per questo motivo ho deciso molto presto di uscire dal settore della consulenza tradizionale, per focalizzarmi sulla costruzione di un metodo per rendere autonomo e continuo il miglioramento delle prestazioni all’interno delle aziende.

Questo innovativo metodo di lavoro è stato molto complesso da sviluppare e richiede avanzate competenze sia di analisi operativa che di analisi strategica, che sono state le 2 colonne della mia formazione prima accademica e poi sul campo.

A differenza dell’approccio consulenziale tradizionale, per riuscire davvero ad ottenere dei cambiamenti che creino un vantaggio competitivo per l’azienda, è fondamentale il coinvolgimento del top management nei progetti di miglioramento. Infatti io lavoro per ottenere una trasformazione aziendale totale, anche se fatta in piccoli step.

E la presenza e l’attenzione del top management sono un prerequisito non negoziabile per questo tipo di approccio, in quanto va a toccare il business model aziendale, il modo di progettare i nuovi prodotti/servizi, le modalità di retribuzione, la struttura organizzativa e altre aree in cui il top management è responsabile in prima persona.

La strategia operativa vecchia di 10.000 anni che sta facendo crescere a doppia cifra le aziende in tempo di crisi.

Oggi devo parlare di una strategia operativa fondamentale per ogni dirigente che vuole far crescere la propria azienda. Le radici di questa strategia sono da ritrovare nel più importante punto di svolta nell’ evoluzione dell’uomo: il passaggio dal Paleolitico al Neolitico.

Sicuramente conosci già il mero fatto storico, ma in questo articolo lo esamineremo da una prospettiva diversa che sono sicuro troverai molto interessante.

Proviamo a pensare alla giornata tipo dell’uomo del Paleolitico: lo stile di vita era quello nomade e gli uomini non avevano una dimora fissa, perché non sapevano mai quanto a lungo sarebbero rimasti in un determinato luogo.

Ogni giorno ci si alzava la mattina e si andava in giro per le boscaglie, sperando di trovare frutti, bacche e magari anche qualche animale selvatico da mangiare a cena.

L’uomo percorreva lunghe distanze per assicurarsi il pasto della giornata. Così passava il tempo: mangia un frutto qui, due bacche di la, rincorri un coniglio per ore e alla fine, quando comincia a tramontare il sole, tutti a casa fisicamente provati.

Quindi, per le contingenze del momento, l’attenzione era focalizzata solo su una cosa, quella più urgente:

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Le 3 linee guida (quasi) mai utilizzate per portare miglioramenti continui in azienda, senza resistenza al cambiamento

Se sei un dirigente azientale, suppongo sia normale che, durante la tua carriera, sia arrivato un certo punto in cui ti sei scontrato con i problemi tipici legati all’introduzione di un progetto per aumentare la competitività aziendale.  

Di norma, queste iniziative sono lente e non si sa mai se riuisciranno a portare i risultati previsti.

In particolare, se non stai utilizzando un sistema rapido per l’introduzione dei miglioramenti, hai lo svantaggio tattico di dover spendere troppo tempo e risorse nel portare a termine i progetti chiave per i seguenti motivi:

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