Le 3 linee guida (quasi) mai utilizzate per portare miglioramenti continui in azienda, senza resistenza al cambiamento

Se sei un dirigente azientale, suppongo sia normale che, durante la tua carriera, sia arrivato un certo punto in cui ti sei scontrato con i problemi tipici legati all’introduzione di un progetto per aumentare la competitività aziendale.  

Di norma, queste iniziative sono lente e non si sa mai se riuisciranno a portare i risultati previsti.

In particolare, se non stai utilizzando un sistema rapido per l’introduzione dei miglioramenti, hai lo svantaggio tattico di dover spendere troppo tempo e risorse nel portare a termine i progetti chiave per i seguenti motivi:

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  • Devi stravolgere l’organizzazione. Se devi ottenere un cambiamento rilevante, l’impatto e il costo che ne derivano sono significativi. Il problema con questa cosa è che devi studiare molti mesi per elaborare il piano d’implementazione, perché in un progetto del genere non puoi commetttere errori.
    Quindi devi spendere molto tempo nella pianificazione e nello studio. Come risultato hai tanti meeting da gestire e spendi decine di migliaia di euro in consulenze; poi forse segue l’implementazione.
  • Se spendi così tanto tempo nell’analisi, magari dopo mesi di fatica tutto quello che hai pianificato è obsoleto, perché il contesto è cambiato. Questo non vale solamente per i progetti IT a cui stai probabilmente pensando, ma anche per i progetti di sviluppo prodotto e per cambiamenti di processo in generale.

Per questi motivi, il rischio che i miglioramenti previsti in termini di costi e/o quote di mercato non si materializzino abbastanza velocemente è molto elevato, mettendo in pericolo il raggiungimento dei tuoi obiettivi come dirigente.

Vediamo quindi quali sono le tre linee guida essenziali per ogni dirigente che debba introdurre cambiamenti strategici significativi:

  1. UN BOCCONE PER VOLTA

Il modo rapido di portare cambiamenti in azienda (quindi nei processi) è un po’ diverso da quello tradizionale. L’approccio tradizionale prevede gli step che ho descritto all’inizio dell’articolo, quindi lunga pianificazione e roll-out massivo.

Questa però non è l’unica alternativa per arrivare ad un cambiamento radicale. Infatti puoi anche raggiungerlo con tanti piccoli passi. Qual è il vantaggio? Procedendo per piccoli step, l’oggetto del mio cambiamento è più contenuto e il rischio di sbagliare è inferiore. Posso spendere molto meno tempo a progettarlo, cominciando a portare al tempo stesso anche dei risultati visibili e quinid a coinvolgere più persone.

Il processo che si segue è del tipo: Vuoi cambiare qualcosa? Cominciamo a pianificare. Ci prendiamo delle giornate (non mesi) per analizzare come funziona il processo e individuare azioni di miglioramento che ci portino un passo più avanti verso il nostro target. Poi le portiamo subito a termine, in peridi che vanno da una settimana a massimo tre mesi.

Il tema del cambiamento continuo vuol dire che non devi fare necessariamente la cosa giusta al primo colpo. Che è un concetto un po’ destabilizzante. È possibile che l’idea di dire che se interveni su un processo non devi studiarlo da cima a fondo, per poi ristrutturarlo, spaventi un po’.

La bravura sta nella capacità avere una idea abbatsanza definita di dove si vuole arrivare e cominciare a fare qualcosa.  Cosi da poter effettuare sessioni di pianificazione senza pensare a tutte le possibili cose che possono andare male. Il rischio è completamente diverso e molto più contenuto. Se il contesto esterno cambia puoi correggere il tiro in corso.

Ad esempio, se sto trasformando il dipartimento di customer service per la gestione dei reclami e cambia una normativa rilevante per il mio settore, che mi genera 3 nuovi tipi di reclami, non devo mettere in discussione tutta l’analisi che ho fatto. Anzi, questi cambiamenti id contesto possono essere già direttamente recepiti all’interno del prossimo ciclo di implementazione, rendendo la mia azienda molto più reattiva.

  1. CHI CI LAVORA, LO CAMBIA

Cosa ti aspetti dai tuoi manager e dai tuoi dipendenti durante un progetto di miglioramento aziendale? Se la pensiamo in modo simile, ti aspetti entusiasmo, consenso e dedizione. Ma spesso non è proprio quello che ottieni. Quello che più frequentemente accade è che le comunicazioni ai vari livelli dell’organizzazione si interrompono, il piano di implementazione comincia ad accumulare ritardi e i risultati non sono soddisfacenti.

È l’effetto del comune modo di pensare secondo cui la pianificazione e la modalità di implementazione devono essere dettagliati e predisposti dall’Head Quarter (o dagli alti dirigenti aziendali). I dirigenti che riescono ad ottenere i risultati migliori sono consapevoli che gli attori del cambiamento sono le persone che operano nei processi e fanno in modo che chi introduce il cambiamento sia chi effettivamente svolge il lavoro.

In particolare, armano i gli operatori che stanno in prima linea con gli strumenti di cui hanno bisogno per migliorare il proprio lavoro. Ogni giorno. In questo modo riescono anche a sviluppare le competenze di più risorse, non solo dei propri manager, che poi sono costretti a portare avanti tutto il lavoro da soli.

Proprio su questo punto mi preme sottolineare che, se riesci a liberare delle risorse come conseguenza di miglioramento dei processi, non è consigliabile fare il falciatore (a meno che non sia necessario per la sopravvivenza dell’azienda), ma è preferibile che utilizzi queste risorse liberate per migliorare ancora di più il processo o per introdurre nuove “release” di servizio o di prodotto – che è quello che ti fa vincere nel tuo mercato.

Magari in questo momento potrebbe sembrarti impatricabile. In verità, nelle aziende che implementano questo modo di lavorare, i dipendenti continuano a porsi target sempre più alti in termini di performance, l’organizzazione diventa sempre più innovativa, più persone vogliono essere coinvolte direttamente e l’attitudine al miglioramento continuo diventa la forza trainante dietro ogni lavoro.

  1. CREA UN METODO, NON UN PIANO

Invece di creare un incasellamento predefinito di attività (la Work Breakdown Structure con annesso il Gantt Chart, per intenderci), create un metodo di lavoro. Tanto il cambiamento in un modo o nell’altro devi farlo per forza. Devi solo scegliere la modalità con cui lo fai.

Crea un sistema in cui viene introdotto un piccolo miglioramento nel corso di una settimana (o di un periodo di tempo leggermente più lungo), per poi vedere se funziona. Può essere che ci sia sfuggito qualcosa, ma questa cosa non è un problema. Se ci abbiamo speso pochi giorni per farlo e ci manca un pezzetto, la settimana dopo lo mettiamo apposto.

L’obiettivo è cambiare poche cose alla volta per ottenere un breakthrough nelle performance che faccia aumentare significativamente il valore dell’azienda. E la chiave per conseguirlo è creare un ciclo di feedback continuo tra voi, i team che portano avanti l’attività e il contesto in cui operate.

 

Alessandro

Ogni organizzazione, compresa la tua, deve cominciare da qualche parte – e non c’è miglior giorno di oggi per iniziare.

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